> Coûts de Non-qualité

Les économies réalisées par les démarches qualité

La qualité c’est répondre au besoin du premier coup, la démarche qualité, le meilleur moyen de franchir les étapes pour y parvenir. Combien coûte la non-qualité ? la démarche qualité - est-ce coûteux ou cela permet-il de faire des économies ? Comment calculer le coût de la non-qualité et le retour d’un investissement dans l’amélioration de la qualité ? Autant de questions légitimes que tout organisme public peut se poser, lorsque par ailleurs il est enjoint de faire la chasse au gaspillage...

Pourquoi évaluer les coûts de non-qualité publique ?

• Chiffrer l’importance de la non-qualité
• Décider des axes d’amélioration avec des éléments plus objectifs sur le retour d’investissement
• Diminuer les coûts ne correspondant pas à une valeur ajoutée souhaitée
• Donner confiance sur la performance de l’action publique
• Comparer dans le temps et dans l’espace
• Construire un diagnostic partagé
• Définir, contractualiser et suivre le niveau de qualité
• Développer une dynamique d’amélioration continue
• Rendre compte et valoriser les résultats
• Modifier la façon de percevoir les erreurs
• Objectiver la perte d’image qui découle de la non-qualité....

Cinq exemples de réduction de non qualité

• « On a produit en 4,5 mois en 2003 une activité équivalente à 1999 sur la délivrance des cartes grises, avec une élévation de la qualité de nos prestations ». « Malgré une diminution de nos effectifs (3 personnes en moins sur un total de 17 personnes) et une augmentation du volume des cartes grises, nous avons réussi à absorber l’activité et à tenir nos engagements ».
• « Nous avons gagné un poste (sur un effectif de 8 personnes), que nous avons pu redéployer sur le pré-accueil ». Des Préfectures - Services des Cartes Grises
• « Nous n’avons pas eu besoin de remplacer 3 postes de catégorie C ; par contre, nous avons été renforcés par un agent de catégorie B » (sur un effectif total de 11 agents). Une Préfecture - Bureau des Installations classées
• « On a réduit les effectifs de 30 % en 5 ans en maintenant le même niveau d’équipement des forces (nombre égal de programmes, environ 80, même si leur valeur est en baisse) ».DGA - Délégation Générale pour l’Armement Optimisation
• « Les cuisiniers préparaient 15 repas supplémentaires (hors procédure) dont 12 étaient jetés en définitive, alors que le taux de desserte est d’environ de 100 repas, voire moins en phase basse d’activité. Le gâchis était important ». Un CREPS - Centre Régional d’Éducation Populaire et Sportive
• « Volonté affichée et réalisée de réduire les coûts de 10 %». Élaboration d’un bilan social qui décompte « les heures travaillées et les heures perdues traduites en coût de main d’œuvre et bilan communiqué à l’ensemble du personnel ». Des Parcs de l’Équipement

Les coûts de la qualité

Anomalies internes

• Rebuts de titres fautés
   Impôts non collectés
• Réfections de bâtiments ou voiries insuffisamment entretenus
• Pertes dues aux achats inemployables ou mal adaptés
• Perte de temps pour refaire des documents
• Autres coûts internes : • Pollution du milieu de travail • Accidents de travail • Absentéisme

Anomalies externes supportées par le service public

• Temps perdus pour gérer les réclamations, les retards,
• Autres coûts externes • Pénalités de retard • Agios pour non respect des délais • Perte d’image • Remboursement de dommages causés à autrui

Anomalies supportées par les usagers

• Temps perdus pour gérer les réclamations, les retards,
• déplacements inutiles, retards
• Jours de prison injustifiés, infections nosocomiales...

Coûts de détection

• Salaire et charges liés aux vérifications, aux inspections
• coûts des enquêtes de satisfactions, des audits
• Moyens pour l’évaluation de nouvelles procédures ou nouveaux services
• Frais d’étalonnage du matériel de contrôle de laboratoire

Coûts de prévention

• Établissement des documents de qualité (manuel assurance qualité, plan qualité, plan de contrôle, procédures ...)
• Évaluation des fournisseurs
• Sensibilisation, motivation et formation à la qualité et à la gestion de la qualité.
• Audit interne
• Études de la validité des processus de fabrication
• Révision des spécifications etc....

Démarches

Démarche 1 : l’évaluation des bénéfices et coûts de la qualité spécifique à un dysfonctionnement

• Etape 1 : identifier les dysfonctionnements et leurs conséquences
• Etape 2 : quantifier les dysfonctionnements et leurs conséquences
• Etape 3 : calculer le coût financier du dysfonctionnement
• Etape 4 : recaler les objectifs, rechercher des solutions appropriées et calculer leur coût
• Etape 5 : évaluer le retour sur investissement ou bilan coûts/bénéfices
• Etape 6 : mettre en œuvre les solutions et suivre les résultats

Démarche 2 : la mise en place d’un dispositif permanent de suivi des bénéfices et coûts de la qualité d’une activité

• Etape 1 : faire la cartographie des processus
• Etape 2 : identifier les points à risque de chaque processus
• Etape 3 : définir un plan de contrôle pour suivre chaque activité et son coût
• Etape 4 : définir un système de prévention pour diminuer les risques de dérives
• Etape 5 : mettre en place un tableau de bord des coûts d’obtention de la qualité
• Etape 6 : intégrer le tableau de bord dans le système de management de la qualité

Les propositions de France Qualité Publique

Huit propositions

• Mettre à disposition des services un répertoire des principaux coûts et notamment des coûts des non-qualité récurrentes pour l’ensemble des missions/programmes/processus publics,
• décider d’un indicateur « coûts de non-qualité » pour chacun des programmes avec un objectif annuel de réduction et un suivi. Le coût de non-qualité grandira à chaque fois que de nouveaux gisements seront découverts et se réduira en fonction de leur exploitation. Il pourrait contribuer à un intéressement des parties prenantes. L’investissement dans l’obtention de la qualité (détection et prévention) sera aussi suivi.
• Clarifier et renforcer la responsabilité et l’engagement du chef, responsable du programme, de l’action ou du service notamment dans la réduction la non qualité et de son coût et identifier le chef de projet qualité et coûts de non-qualité
• Faire travailler ensemble les services supports de la modernisation dans un dispositif. Inspecteurs, contrôleurs de gestion, auditeurs, évaluateurs des politiques publiques, qualiticiens doivent développer un tronc commun de compétences validées dans le cadre d’un dispositif local et national cohérent de contrôle et d’évaluation débouchant sur un management efficace de l’amélioration continue
• Développer l’investissement dans la formation des agents et de l’encadrement au management de la qualité et de l’amélioration continues et aux dimensions économiques et sociales de la gestion publique et l’inscrire explicitement dans les budgets correspondants.
• Promouvoir une approche participative de la détection et d’examen de la non qualité et de son coût : campagne « chasse aux gaspillages » et suggestions, examen des remarques, suggestions et propositions formulées par les instances représentatives du personnel (DP, CE, CTP, CHS), en particulier en matière de formation, d’organisation des services et de conditions de travail, mise en place concertée de groupes de progrès
• Publier les résultats les coûts et qualité et leurs évolution, notamment ceux de la non-qualité dans le portail inter- services publics en conception par France Qualité Publique, l’IGD, La documentation française... en identifiant les bonnes pratiques, développant une analyse comparative pour inciter à l’amélioration, favoriser le débat et la multiplication des suggestions,
• Développer un thème spécifique des trophées de la qualité concernant les coûts de non-qualité et d’obtention de la qualité.

Ouvrages en français :

ANAES, 2004, "Les coûts de la qualité et de la non-qualité des soins dans les établissements de santé : états des lieux et propositions", Paris, 156p .
AFNOR, octobre 1986, NF X 50-126, « Guide d’évaluation des coûts résultant de la non qualité »
AFNOR, juin 1999, FD X 50-180, "Défauts de contribution"
AFNOR, 2001, « Maîtrise des coûts », Recueil de normes qualité.
AFQ, 1983, « Evaluation des coûts de non-qualité dans les PME industrielles et commerciales », rapport.
Boutry M., 1999, « Les coûts de la qualité », Université de Nancy 2 (support de cours).
http://www.univ-nancy2.fr/Amphis/images/pages/19/20/Gest-Qual_CoutQualite.pdf
Crosby P.,1986, " La qualité, c’est gratuit", Economica, Paris.
Crosby P., 1986, "La qualité sans larmes", Economica, Paris.
Fey R., Gogue J.-M., 2001, « La maîtrise de la qualité », Economica, Paris, 685 p.
Harrington H. James, 1990, « Le coût de la non-qualité », Eyrolles, Paris, 172p.
(Version anglaise : Harington H.J., 1987. Poor-Quality Cost, Marcel Dekker Inc., New York)
Jocou P., 1992, "Les enjeux économiques de la qualité", in Au coeur du changement. Une autre démarche de management : la qualité totale, Paris, Dunod, p. 43-71.
Schmitt J-P., 2002, "Manuel d’organisation de l’entreprise", PUF, 4^e édition, pp.251-290.

Ouvrages en anglais :

British Standard Institution (BSI), 1981 « Guide to the determination and use of quality related costs », BS 6143.
Dale G.B. and Plunket J.J., 1992, « Quality Costing. Chapman and Hall », London, Reino Unido, 217 p.
Finkler SA, 1996, "Measuring the costs of quality", Hosp Cost Manage Account, vol.7, pp1-6.
Gibson PR, Hoang K, Teoh SK, 1991, An investigation into quality costs, Qual Forum, vol. 17, pp29-39.
Hagan, J.T., 1986, « Principles of Quality Costs », American Society for Quality Control, Milwaukee, EE.UU
Moore W.N., 1977, « Guide for Reducing Quality Costs », American Society for Quality Control, Milwaukee, EE.UU.
Plunkett J.J. and Dale B.C., 1987, « A review of the literature on quality related costs », Int. J. Qual. Rel. Mgmt., 4(1):40-52.
Porter J.L. and Rayner P., 1992, « Quality costing for total quality management », Int.J. of Prod.Econ., (27):69-81.
Schneiderman AM, 1986, "Optimum quality costs and zero defects : are they contradictory concepts ?" Quality Progress, nov., pp28-31.

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