France Qualité Publique

Evaluation : le plan de travail de M. Besson

Bertrand de Quatrebarbes — 2008-07-02T14:19:45Z

Communication de M. Besson au Conseil des ministres. (Résumé)

Pour le secrétaire d'État chargé de la prospective, de l'évaluation des politiques publiques et du développement de l'économie numérique l'évaluation doit contribuer au rétablissement de l'équilibre des finances publiques et au travail de réforme engagé par le gouvernement.

Le Conseil national de l'évaluation laisse la place à la Mission d'évaluation des politiques publiques, qui regroupe des professionnels de l'évaluation provenant d'horizons et de cultures différents. La Mission s'appuie sur les moyens du Centre d'Analyse Stratégique pour produire des évaluations dans des délais adaptés à l'accélération de l'action publique.

Un travail considérable a été engagé en 2007 par l'ensemble du Gouvernement dans le cadre de la révision générale des politiques publiques (RGPP).

Plusieurs évaluations spécifiques ont été publiées, portant notamment sur la journée de solidarité, la « flexicurité » ou l'employabilité des diplômés de l'enseignement professionnel. D'autres évaluations sont en cours sur la comparaison internationale des dispositifs d'accompagnement à l'emploi ou la chaîne de formation des prix alimentaires.

Pour les mois à venir, l'action du Secrétaire d'Etat privilégiera deux axes :

la cohérence : le travail de coordination des administrations de l'Etat compétentes en matière d'évaluation sera poursuivi ; un plan national d'évaluation sera proposé chaque année ; un site Internet sera ouvert, donnant accès à des outils communs et aux rapports d'évaluation rendus publics ; enfin, un travail sera engagé pour développer la formation à l'évaluation ;

la poursuite du travail dans chaque ministère. Le nombre des évaluations et le champ des politiques publiques qu'elles couvrent seront élargis, avec le souci de mieux faire connaître ce travail au grand public. Enfin, un effort sera réalisé, en lien avec le secrétariat général du Gouvernement, pour développer les évaluations « ex ante » qui accompagnent les projets de textes pour en expliquer l'origine et la logique.

Avis de FQP : l'évaluation est effectivement indispensable a toute amélioration de la qualité de l'action publique. France Qualité Publique milite pour le développement d'un management national de l'amélioration de la qualité de l'action publique qui comprenne un dispositif d'évaluation efficace et cohérent dont la RGPP n'est qu'un aspect. France Qualité Publique propose aussi un portail d'accès aux résultats publics qui ne se limite pas aux services de l'Etat ni aux politiques publiques (20 juin), le développement de référentiels d'évaluation afin d'en définir et d'en mesurer la qualité... France Qualité Publique rencontrera le secrétariat d'Etat pour aller plus loin.

Guide "Le coût de la non-qualité publique"

Bertrand de Quatrebarbes — 2008-07-01T14:23:37Z

Ce guide est une contribution du management par la qualité à la maîtrise des coûts par la réduction de tous les gaspillages de temps, d'argent, de bonnes volontés que nous connaissons tous et qui représentent 10 %, 20 %, voire 30 % de nos moyens. Le Canada a vu son déficit public passer de 5,9 % en 1992 à un excédent de 0,4 % en 1998. Pourquoi pas nous ?

Comme nous y invite la Revue générale des politiques publiques, nous devons tous à notre niveau identifier nos activités, les besoins, nos façons de travailler pour savoir s'il faut continuer de la sorte ou s'il n'y a pas de la non-qualité à réduire. Le chiffrage de cette non-qualité, l'analyse des causes, le chiffrage des actions correctives, tels que l'indique ce guide, permettra de mettre en évidence l'intérêt d'investir dans de nouvelles façons de faire.

Ce guide appelle à une révolution managériale, un suivi transparent des coûts de non-qualité et surtout la participation des acteurs concernés. Il présente un cadre conceptuel, une démarche d'évaluation, des propositions pour les décideurs et comporte 11 points de vue d'acteurs, 11 exemples détaillés, 14 fiches outils illustrées.

Ce guide pratique est destiné aux directeurs généraux et directeurs de programme LOLF, aux professionnels de la qualité, du contrôle de gestion ou de l'évaluation comme aux associations citoyennes, aux agents ou aux syndicalistes préoccupés par la bonne utilisation de l'argent public.

Préfacé par Jean-Michel Fourgous, député, maire d'Élancourt, rapporteur de la Commission des finances, président de France Qualité Publique et introduit par Jean-René Brunetière, Inspecteur Général des Ponts et Chaussées, ce document est le fruit d'un observatoire thématique de France Qualité Publique, et d'une large consulta¬tion. Il est aussi le résultat du partenariat constitué par l'association France Qua¬lité Publique avec l'UNAF, l'ADELS, la DGME, des associations d'élus, des organismes publics, des collectivités locales et les confédérations syndicales CFDT et CGT.

Coût : 30 € Année d'édition : 2007 Réf. : 9782110067692178 pages, 16x24 cm ISBN : 978-2-11-006769-2

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Pour Yves Cannac, nouveau président de France Qualité Publique, le management par la qualité est la clé de la réforme de l'Etat

2008-06-24T09:59:00Z

Yves Cannac a été élu président de France Qualité Publique, le 20 juin. Il succède à Jean-Michel Fourgous, député - Maire d'Elancourt, qui a été nommé Président d'Honneur.

Yves Cannac, membre du Conseil économique et social, préside notamment le Cercle de la réforme de l'Etat, ainsi que l'Observatoire de la dépense publique de l'Institut de l'entreprise. Il a commencé sa carrière dans l'administration : membre du Conseil d'Etat, secrétaire général adjoint de la présidence de la République entre 1974 et 1978, et l'a poursuivi dans l'entreprise,- comme président d'Havas (de 1978 à 1981), puis du cabinet de conseil et de formation continue Cegos (de 1984 à 1997).

Yves Cannac a présidé, à la demande du premier ministre Jean-Pierre Raffarin, la commission « Qualité des services publics » chargée d'une mission de réflexion et de proposition pour l'élaboration d'une politique qualité de l'Etat dont il a remis les propositions en juin 2004 . Télécharger

Lors de son élection, Yves Cannac a insisté sur le double rôle de la qualité du service public, déterminante à la fois pour la qualité de vie des Français et pour la compétitivité nationale. Il a également souligné que le management par la qualité est la voie la plus sûre pour une vraie modernisation du management public, laquelle est elle-même la clé de la réforme de l'Etat. Il a toujours suivi avec beaucoup d'intérêt l'activité de France Qualité Publique, et s'est dit très heureux de pouvoir maintenant y apporter sa contribution.

Jean-Michel Fourgous, satisfait du chemin parcouru depuis 3 ans, n'aura plus le loisir de s'investir autant dans France Qualité Publique car il est maintenant, comme député et membre de la commission des finances, rapporteur du budget de la Défense. Il appelle à être audacieux et reste mobilisable pour soutenir l'association autant que nécessaire notamment auprès des pouvoirs publics.

Premier baromètre européen de l'évaluation des politiques publiques

Bertrand de Quatrebarbes — 2008-06-22T11:56:00Z

Ernst & Young présente les résultats du premier baromètre européen de l'évaluation des politiques publiques

En France, les différents chantiers de modernisation de l'Etat, l'engagement de la révision générale des politiques publiques (RGPP), la création d'un secrétariat d'Etat en charge de la prospective et de l'évaluation des politiques publiques, les débats constitutionnels sur les pouvoirs d'évaluation et de contrôle du Parlement illustrent l'engagement des décideurs publics vers une nouvelle gouvernance publique. Ce mouvement se retrouve à l'échelle européenne : en période de faible croissance et de situation contrainte des finances publiques, l'évaluation constitue un outil de performance pour l'action publique par les arbitrages qu'elle permet comme une opportunité de plus grande transparence vis-à-vis des citoyens. L'évaluation s'inscrit à ce titre au cœur d'une nouvelle gouvernance publique fondée sur la logique de responsabilisation et de résultats.

Le baromètre 2008 Ernst & Young de l'évaluation des politiques publiques présente la situation en Europe, identifie les bonnes pratiques développées dans différents pays, et propose des pistes d'amélioration de cette pratique.

La culture de l'évaluation des politiques publiques se développe à travers l'Europe. L'enquête montre que l'évaluation n'a cessé de progresser : 86% des répondants estiment que la sensibilité vis-à-vis de cette pratique s'est renforcée au cours des 3 dernières années. Plus de 50 % des élus semblent souhaiter son développement pour l'amélioration de l'efficacité et de l'efficience de l'action publique. Le développement de l'évaluation est porté par les contraintes réglementaires, notamment européennes (56%), par la nécessité d'accompagner la prise de décision (39%) et par le besoin de rationaliser la dépense publique (34%).

Un outil de performance et non plus de contrôle. Le principal objectif de l'évaluation, pour 65% des répondants, est d'améliorer la gestion, l'efficacité et l'efficience des politiques publiques. L'évaluation n'est plus aujourd'hui perçue comme un moyen de contrôle de l'utilisation des fonds publics, mais bien comme un levier de performance.

Le niveau de maturité de l'évaluation des politiques publiques est contrasté. L'enquête distingue trois grandes zones :

Les Etats fondateurs de l'Union européenne (ex : Italie, France et Allemagne), où la Commission européenne a joué un rôle important dans le développement initial de l'évaluation. Le management public dans ces pays intègre à présent l'évaluation pour accompagner notamment les processus de modernisation de l'Etat et de décentralisation.
Le Royaume-Uni et les pays scandinaves, qui affichent de longue date une volonté politique forte pour une réduction des budgets publics, ont favorisé l'intégration complète de l'évaluation dans leurs pratiques de gestion (notion de « Value for money ») en se concentrant souvent sur l'évaluation du meilleur coût de l'action publique et l'évaluation des politiques externalisées.
Les nouveaux Etats membres : l'évaluation est encore peu répandue dans ces pays mais connaît une progression forte, en raison des contraintes réglementaires communautaires qui accompagnent les processus d'adhésion et participent ainsi d'une reconstruction de dispositifs de management public.

La Commission européenne a développé de bonnes pratiques incontestables. 58% des politiques et programmes évalués sont d'origine communautaire. La Commission a un niveau de maturité élevé : recours systématique et obligatoire à l'évaluation, développement d'études d'impacts en amont de tout nouveau dispositif législatif, publicité des évaluations.

Les politiques d'aménagement du territoire et de développement économique sont les plus fréquemment évaluées. Les programmes les plus évalués sont la politique de la ville et l'aménagement du territoire (49%), le développement économique (40%) et l'environnement (35%). A l'inverse, les politiques publiques ayant le moins recours à l'évaluation sont les politiques de coopération (13%), les programmes liés à la culture (10%) et tout particulièrement le secteur de la défense (3%)

L'évaluation n'est pas encore suffisamment liée au processus de décision politique. Ce constat s'explique par le manque d'appropriation politique et par un manque de suivi des recommandations. L'évaluation favorise et permet pourtant des réorientations concrètes et d'améliorer visiblement les processus de mise en œuvre des politiques.

Quelles voies de progrès pour l'évaluation des politiques publiques ?

Systématiser l'évaluation en amont (étude d'impact) et en aval (évaluation des résultats) pour tout programme d'ampleur
Créer un référentiel et des outils communs pour harmoniser les pratiques d'évaluation
Généraliser les études d'impact. Cette obligation pourrait ainsi améliorer la qualité de la prise de décision (arbitrage entre les différentes alternatives)
Communiquer autour des résultats des évaluations pour assurer la prise en compte des recommandations (impératif de transparence et d'efficacité)
Renforcer les pouvoirs de contrôle et d'évaluation des Parlements nationaux

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2 éme baromètre de l'accessibilité en ligne des données publiques

Bertrand de Quatrebarbes — 2008-06-21T11:35:00Z

Deuxième baromètre national relatif à l'accessibilité des données publiques sur les sites de 490 collectivités locales. L'analyse porte sur les sites Internet des Régions, des Départements, des Communes de plus de 50 000 habitants, des communautés d'agglomérations et principales communautés de communes.

Principaux résultats de l'accessibilité technique

L'accessibilité technique a consisté pour ip-label, Institut neutre et indépendant de mesure de la qualité perçue des services numériques, à programmer un robot pour qu'il se connecte sur la page d'accueil du site et simule le comportement d'un internaute parcourant le site afin d'accéder à la page des offres de marchés publics.

Parmi les principaux résultats, on peut mettre en évidence que sur 490 sites :

15 % des collectivités affichent des taux de succès du scenario testé inférieurs à 97 % (soit plus de 42 heures par mois) ;

Si l'on estime que l'objectif de succès hors période de maintenance doit être de 100 % :

200 sites de collectivités sur 490 atteignent les objectifs de qualité ;

174 sites ont jusqu'à 26 heures d'insuccès ;

57 sites totalisent plus de 42 heures d'insuccès.

Les horaires enregistrés pour les dysfonctionnements techniques les plus longs et de type inaccessibilité sont souvent situés en soirée, période classique de forte affluence. Ceci semble indiquer que les procédures de supervision, d'alertes et/ou d'escalade pour rétablir un service web ne sont pas considérées comme prioritaires et/ou que les ressources pour réaliser ce type de tâches ne sont pas clairement identifiées ou allouées (non prise en compte des périodes de pointe).

« Les mesures effectuées montrent qu'il reste encore du chemin à parcourir pour que l'ensemble des sites des collectivités puissent répondre aux normes de qualité des standards du privé », commente Eric Varszegi, président et fondateur d'ip-label. « Les problèmes techniques et de performances observés proviennent principalement de dysfonctionnements issus de la conception et du poids des pages, trop lourdes. La principale raison reste l'insuffisance des moyens techniques révolus à l'architecture. »

Principaux résultats de la présence des contenus

Secteur Public, société d'études, a complété l'analyse. Parmi les résultats les plus notables on peut citer :

Sur les 18 indicateurs de mesure, 14 montrent une évolution entre 2007 et 2008. L'augmentation la plus significative porte sur la mise en ligne des décisions, de l'organigramme et des avis d'attributions.

L'une des principales progressions concerne les données décisionnelles pour lesquelles 51 % des 490 collectivités publient leurs décisions (contre 36 % en 2007). Ce résultat provient certainement d'un effet « élections municipales » puisqu'une très forte progression est à noter sur les sites Internet des communes.

La publication des données budgétaires reste l'un des principaux points d'amélioration. Seules 5,5 % des collectivités publient leur budget primitif, 3,3 % leur compte administratif alors que ces deux documents retracent la réalité des flux financiers prévisionnels et passés.

Concernant les données relatives aux marchés publics, les intercommunalités accusent un retard pour l'accessibilité à la plate-forme de dématérialisation via leur site Internet. Seules 36,4 % des communautés de communes et 66,3 % des communautés d'agglomérations ou urbaines mettent un lien hypertexte vers leur plate-forme de dématérialisation. Si les collectivités locales font des efforts en direction des entreprises, il reste encore de nombreux points à améliorer :

75 % des collectivités ne permettent aucune relation directe avec le service marché par leur site Internet (formulaire ou simplement adresse électronique du service ou de la personne responsable) ;
66 % ne publient pas les avis d'attribution des marchés ;
44 % ne publient pas la liste des marchés conclus l'année précédente ;
30 % ne proposent aucun moteur de recherche dans les avis de marché ;
7,7 % seulement des collectivités sont exemplaires en offrant, par exemple, aux entreprises un service « push » afin de recevoir les avis de marché.

« Sans circulation de l'information, il n'y a pas de marché ni de citoyenneté active », déclare Marie-Lise Gauthier, Présidente de Secteur Public. « Elle est indispensable aux citoyens et aux acteurs économiques. Elle est LA condition première de la transparence et d'un meilleur accès des PME à la commande publique. Le volume des dépenses engagées par les collectivités a représenté 209,85 milliards d'euros en 2007. Il est donc essentiel de favoriser et de contrôler la transparence de ces données. »

Les enjeux sont donc importants. Si les Directeurs des Services d'Information (DSI) et les Directeurs de la Communication sont majoritairement conscients de ces problématiques, il reste encore un gros travail de sensibilisation à effectuer auprès des services et des élus.

L'intégralité des informations relatives au baromètre (méthodologies, résultats et les classements des collectivités par catégorie) est accessible sur les sites web d'ip-label (www.ip-label.net) et de Secteur Public (www.secteurpublic.fr).

Télécharger l'étude

Avis de FQP : "pas de progrés sans mesure". La mesure de la qualité servie est complémentaire de la mesure de la qualité perçue. Bravo à IP-Label pour son enquêteur mystère robot génial permettant de fiabiliser la mesure et à Marie-Lise Gauthier de Secteur Public pour son étude.

Petites villes : plus de régie et de démocratie participative

Bertrand de Quatrebarbes — 2008-06-20T16:48:00Z

18 % des maires des petites villes craignent la fermeture de services publics. 60 % souhaitent développer la mutualisation des services et 41 veulent aller vers plus d'intégration.

Pour 80 % c'est d'abord sur le domaine de l'habitat qu'il faut agir en matière de développement durable, puis sur l'énergie ( 48 %), les transports (38 %), les déchets (20%).

69 % envisagent le développement des commissions de concertation extra-municipales, 38 % le dialogue par internet, 35 % la mise en place de conseils de quartier.

Les maires de petites villes sont 42 % à souhaiter faire des économies sur les dépenses de fonctionnement.

La délégation perd du terrain au profit de la régie, notamment dans le domaine de l'eau. Dans ce domaine, ils ne sont plus que 50 % à souhaiter la délégation pour 73 % à l'utiliser.

Avis de FQP : dommage que l'enquête n'ait pas aborder les démarches d'amélioration mises en oeuvre. Elles sont en effet un moyen d'atteindre les priorités définies y compris les économies en s'appuyant sur la participation des citoyens comme sur celle des agents.

RGPP : troisième séries de réforme

Bertrand de Quatrebarbes — 2008-06-18T09:03:29Z

La réorganisation de la carte des ambassades et des consulats, l'organisation de la présence de l'État au niveau départemental, les politiques d'intervention en faveur des ménages constituent les principales mesures prises par le Conseil de modernisation des politiques publiques (CMPP) du 11 juin.

Le réexamen de l'organisation de l'Etat s'achève. la Revue générale des politiques publiques (RGPP) va passer maintenant à une étape de mise en oeuvre et de suivi des décisions prises.

Chaque trimestre, le ministre du Budget, des Comptes Publics et de la Fonction Publique, rendra public un bilan ministère par ministère et mesure par mesure. Le Président de la République veut établir les fondations de ce « Service Public 2012 » que la révision générale des politiques publiques vise à construire. Prenant l'exemple des transformations profondes en cours dans les ministères de la Défense, des Affaires Etrangères, de la Santé et du Budget, Nicolas Sarkozy a souligné que, d'ici à 2012, chaque ministère devra avoir ainsi profondément renouvelé son organisation et ses outils. Le Président de la République a demandé à Eric Woerth de lui fournir un premier bilan de la mise en oeuvre des mesures « Service Public 2012 » avant le 31 octobre 2008.

Avis de FQP : Le principe de Revue générale des politiques publiques est une des exigences d'un système de management national de la qualité et de l'efficience ( SMQ) et ne peut qu'être soutenu par tous ceux qui sont impliqués dans les démarches d'amélioration continue. Les questions de nombre de nos adhérents et interlocuteurs portent principalement sur la place accordée à la qualité sachant que celle-çi n'est pas contradictoire avec l'efficience et sur l'accompagnement du changement avec la participation des parties prenantes.

Le texte, le site

Le coût de la non-qualité publique

Laurent Lefebvre — 2008-06-13T13:36:26Z

D'après vous, est ce qu'une « bonne » action publique, c'est-à-dire bien adaptée par rapport aux besoins, simple, efficace, avec les moyens adéquats … coûte cher ? Non bien sûr car ce qui coûte cher, c'est d'abord de mal faire. Ce guide est une contribution du management par la qualité à la maîtrise des coûts ... - Pour aller encore plus loin

Services publics locaux : des usagers satisfaits et avant tout usagers

Bertrand de Quatrebarbes — 2008-06-11T09:59:03Z

L'Institut de la gestion déléguée a réalisé avec BVA un nouveau volet de baromètre sur les services publics locaux et la gestion déléguée. Les résultats du volet 1 consacré à l'appréciation globale des services publics ont été publiés en mars 2008.

Il ressort notamment les 3 services publics locaux auxquels les personnes interrogées attachent le plus d'importance : la distribution de l'eau (36%), les transports en commun de proximité (35%) et la collecte des déchets (33%). Globalement, les usagers sont satisfaits (89%) des services publics locaux organisés.

68% des Français déclarent n'avoir eu aucun problème ou aucune source d'insatisfaction. 32% des personnes sont donc confrontées à un problème Ces insatisfactions concernent principalement les transports en commun de proximité et les réseaux de communication. Ces insatisfactions émanent essentiellement d'un problème d'interruption du service ou d'une qualité technique défaillante du service. Suivent des problèmes relevant d'un souci sur le prix qui a été demandé, d'une insatisfaction dans la relation clientèle ou le traitement des réclamations, et enfin d'un problème de sécurité.

L'étude révèle que désormais, l'utilisateur se sent avant tout « usager », puis « citoyen », puis « contribuable », bien avant de se concevoir comme un « client-consommateur ».

Avis de FQP:l'entrée par les insatisfactions est une originalité intéressante et originale qui permet une recherche des causes et donc un travail en amont. Ce baromètre mériterait d'être développé avec celui de l'Institut Paul Delouvrier pour que les acteurs de la Qualité Publique dispose d'un baromètre national de la qualité des services publics solide qui fasse référence. La question du financement est posée et devrait intéresse autant l'Etat que les associations d'élus.

Fusions de directions : conditions de réussite

Bertrand de Quatrebarbes — 2008-06-05T15:27:19Z

L'Institut de la gestion publique et du développement économique a demandé à Jean-Michel Eymeri-Douzans, Professeur à l'IEP de Toulouse, Directeur du Laboratoire des sciences sociales du politique de proposer une synthèse des conditions de réussite pour les fusions dans les administrations. En voici les points clés avec quelques extraits.

Des fusions assez rares, limitées et pourtant difficiles Dans l'histoire administrative, il y a eu peu de fusions (surtout de petites structures) et très peu de fusions réussies. Les structures administratives et les corps structurent l'identité des individus et les comportements, il faut cesser de s'étonner que les fusions soient très difficiles à réaliser. L'analyse conduit à distinguer ce que l'on peut appeler les fusions -« collages », qui sont le cas de loin le plus fréquent, des plus ambitieuses et bien plus rares fusions - « mixages » celle qui produisent le plus d'effets. Une décennie pour réaliser une réelle fusion est un délai normal mais considérable au regard de la temporalité courte des décideurs politiques.

Les facteurs de succès et d'insuccès relatif des fusions

1.Un pré-requis : ne pas donner l'impression que l'un absorbe l'autre veiller à l'équilibre symbolique entre les deux entités,

2.Avoir un projet mobilisateur autre que la chasse au gaspi. Pour emporter la conviction des acteurs, il est nécessaire de justifier la fusion non pas de façon extrinsèque et diffuse (la réalisation d'économies budgétaires qui se noieront dans la masse des dépenses) mais en référence précise, ciblée aux missions intrinsèques de service public et aux activités concrètes dont ces agents ont la charge.

3.Conduire une dynamique de changement participatif : pas de « top-down ». Développer une conduite partenariale du changement organisationnel, laissant une place au volontariat et à la spontanéité des agents de base.

4.Savoir gérer le temps de la réforme Le risque est grand que les agents se sentent violentés. Tout l'art de la conduite du changement consiste à préparer convenablement le terrain, à ouvrir un large débat sur le projet global tout en annonçant la détermination des autorités à aboutir à la fusion dans un délai raisonnable. Compte tenu du temps du politique et du temps organisationnel dans la France actuelle, ce délai raisonnable se situe entre dix-huit mois, marge très basse, et trente-six mois. La réalité de la fusion se faisant elle sur une période plus longue. La fusion juridiquement réalisée (arrêté de réorganisation, nominations) ne marque pas le terme de l'opération. « On ne change pas la société par décret », selon Michel Crozier.

5.Dépenser un peu pour gagner beaucoup Ce qui précède n'a de chances de réussites que si les avantages pécuniaires des corps de fonctionnaires concernés sont conservés voire accrus, leurs perspectives de carrière garanties et, enfin, une équité assurée en ces deux domaines entre les corps issus des directions fusionnées.

Il s'agit de traiter de façon à la fois préalable et préventive les diverses composantes du dossier GRH, à la fois le rapprochement statutaire, le cadencement comparable des carrières, l'harmonisation par le haut des rémunérations et régimes indemnitaires, mais aussi la mise en place d'une GPEEC adaptée au cas d'une réduction à terme des effectifs, suite aux économies d'échelle résultant de la fusion.